Corporate governance da illustrare nel piano industriale

Nelle imprese italiane, in modo particolare per via della dimensione mediamente modesta, l’imprenditore assume spesso il ruolo cosiddetto di “key man”. Se a questo si aggiunge che in molti casi l’età dell’uomo chiave è anche piuttosto avanzata, non si fatica a comprendere per quale ragione gli analisti siano molto sensibili alle caratteristiche della corporate governance dell’impresa e su come è stato gestito (nei casi in cui lo sia stato), il rischio legato al passaggio generazionale.

Sono note statistiche che mettono in evidenza quanto sia rilevante il rischio del cosiddetto “passaggio generazionale”. Un recente articolo di un quotidiano nazionale riporta che oltre il 75% delle imprese con più di 3 addetti è controllata da una persona fisica o da una famiglia e oltre un quinto di queste tra il 2013 e il 2023 ha affrontato o affronterà il passaggio generazionale. E alla terza generazione mediamente sopravvive solo il 15-20% delle imprese.

Le dimensioni mediamente piccole dell’impresa italiana comportano spesso una scarsa attenzione al tema della corporate governance, così come le politiche di gestione del rischio connesso all’uomo chiave e al passaggio generazionale. In molti casi, il vertice è rappresentato da un amministratore unico o da un consiglio di amministrazione in cui figurano unicamente gli stretti famigliari dell’imprenditore (talvolta nemmeno impegnati nell’impresa).

Un’adeguata governance e una corretta gestione dei rischi connessi, seppur si debba tenere conto delle dimensioni e della complessità aziendale, sono strumentali a salvaguardare la durabilità dell’impresa.
È quindi bene che nel predisporre il piano industriale si sottolinei l’importanza di tali aspetti, illustrando la struttura della proprietà, la composizione del consiglio di amministrazione, l’organigramma, il sistema dei poteri, delle deleghe, dei processi decisionali, delle funzioni e delle principali procedure in essere, nonché le scelte aziendali e le strategie adottate per quanto riguarda le politiche volte alla minimizzazione del rischio relativo al key man e al passaggio generazionale.

Vi sono imprese che proprio per ridurre fortemente il rischio del key man hanno individuato nei ruoli chiave due persone perfettamente intercambiabili. Si tratta di politiche certamente onerose e spesso non replicabili in una piccola impresa. In ogni modo, anche se nel limite delle proprie possibilità, è necessario che l’imprenditore sia sensibile a tale rischio e assuma decisioni finalizzate a salvaguardare l’impresa qualora tale rischio si manifestasse. Nel piano industriale bisogna riuscire a comunicare che il potere nell’impresa è stato suddiviso adeguatamente tra diverse persone, in base alle specifiche competenze e responsabilità e che non tutto dipende dalle decisioni dell’imprenditore. L’obiettivo dovrebbe essere quello di perseguire soluzioni che consentano all’impresa, nel limite del possibile, di poter continuare la propria attività indipendentemente dalle persone che in uno specifico momento occupano i ruoli chiave.

Si pensi a un imprenditore in età avanzata che richiede un importante finanziamento a medio lungo termine a un istituto di credito. Indipendentemente dalla credibilità dei flussi di cassa prospettici indicati nel piano industriale, l’analista non potrà evitare di chiedersi se l’impresa sarà in grado di continuare a raggiungere i risultati ottenuti in passato anche quando al timone non ci sarà più l’attuale socio di maggioranza. Conseguentemente, in mancanza di informazioni sulla governance nel piano, l’analista sarà indotto a fare alcuni approfondimenti e, in molti casi, a ritenere che forse tale mancanza deriva dalla modesta sensibilità verso tali tematiche da parte del redattore del piano.

Naturalmente non si tratta di un tema che riguarda soltanto imprenditori in età avanzata, in quanto, come accaduto in passato, il rischio riguarda tutte le imprese, si pensi al rischio di incidenti e così via. Ogni imprenditore dovrebbe cercare, sempre nel limite di ciò che le dimensioni aziendali consentono, di cercare di vedere la propria impresa come qualcosa di distinto e separato e di ricorrere a una distribuzione delle responsabilità tra diverse persone chiave nell’impresa.

Il tema del passaggio generazionale rappresenta anche una possibile attività consulenziale per i dottori commercialisti e non si deve limitare all’individuazione della migliore soluzione rispetto alle tematiche fiscali e societarie, ma dovrebbe riguardare anche e soprattutto l’individuazione della migliore soluzione per salvaguardare la durabilità dell’impresa.